Помогут в этом наши эксперты: руководитель отдела внедрения Диана Винокурова и технический директор Анастасия Синякова.
А в конце вас ждёт чек-лист для самопроверки.
Календарная длительность проекта по внедрению не зависит линейно от совокупных трудозатрат на задачи в расчёте на одного специалиста. Вместо этого она динамически изменяется под прямым и косвенным воздействием различных условий — и изменяется серьёзно.
Скажем, среднее время внедрения «1С:ERP» — год, но для разных компаний эта цифра варьируется от 3 месяцев до 3 лет.
В общем, точно спрогнозировать сроки внедрения сложно. Зато по мере развития проекта появляются возможности на них повлиять.
Конечно, повысить скорость, оставив неизменными две другие стороны проектного треугольника — стоимость и объём работ, — нельзя. Но можно выявить точки, в которых увеличение объёма будет минимальным, а финансовые вложения — максимально окупаемыми.
Подготовка к проекту
В начале внедрения больше всего возможностей повлиять на сроки. Проект пока не вошёл в активную фазу, есть время заложить фундамент, который поможет пережить форс-мажоры.
- Целеполагание и документирование. Чего вы хотите добиться внедрением «1С»? Если зафиксировать цели и постоянно держать их в голове, это поможет предотвратить расползание границ проекта и сроков. Формулировка целей, задач, дедлайнов требует документального сопровождения: сформировать приказ о начале работ, утвердить устав проекта, план-график и т.д. Эти мелкие и не очень операции зачастую затягиваются именно заказчиком. Чтобы избежать проволочек, проверьте, насколько эффективен порядок согласования документов в вашей организации. Может, стоит приоритизировать процедуру или пересмотреть алгоритм (согласовывать придётся много)? Например, ввести лимит итераций: 3–4 круга правок — и всё.
- Работа с командой. Под управлением руководителя проекта (РП) со стороны заказчика создаётся рабочая группа. Это ключевые кадры, которые ставят исполнителю задачи по разделам учёта и оказывают содействие по вопросам, касающимся их подразделения или сферы интересов. Чтобы сотрудничество рабочей группы и внедренцев было продуктивным, нужно через руководство донести до пользователей ценность проекта и подобрать подходящую модель мотивации. А ещё выделить время: участие в проекте — это большая нагрузка в довесок к основной деятельности.
Анализ требований
В этой фазе заказчик продолжает активно участвовать в проекте. От степени его вовлечённости и готовности принимать новую информацию зависит скорость прохождения этапа и адекватность его результатов.
- Обеспечение доступа к информации. Если перед интервью с исполнителем заказчик соберёт список требований к системе и внутренние документы для анализа (отчёты, регламенты, базы данных), это сэкономит время обеим сторонам. Также важно предельно подробно отвечать на вопросы внедренцев (даже те, что кажутся незначительными) и быть прозрачными в описании бизнес-процессов.
- Корректировка ожиданий. Вспоминаем цели проекта, зафиксированные ранее: все ли ожидания от системы им соответствуют? Не появилось ли в списке что-то лишнее?
Избыточная функциональность растягивает согласовательную историю, а в итоге может быть просто выброшена из проекта собственником компании. Поэтому нужно реалистично оценивать, что в программе действительно необходимо, а что лучше заменить аналогами, доработать позже или вовсе убрать.
Диана Винокурова, руководитель отдела внедрения
В идеале на это заказчику указывает аналитик: именно он досконально знает возможности выбранной системы и умеет перекладывать в неё бизнес-процессы. Вот почему в команде исполнителя в первую очередь должны быть аналитики и лишь во вторую — программисты. Если аналитиков не хватает, кадровый дефицит желательно восполнить уже на старте — например, привлечь специалистов на аутсорсе. В противном случае компания может потерять больше денег из-за долгих и нецелесообразных доработок.
- Согласование. На основании комплексного анализа процессов формируется отчёт об обследовании. Его надо согласовать. Делать это лучше блоками: часть отчёта, которая относится к работе того или иного отдела, подписывает сам отдел. Так будет быстрее, заодно удастся получить содержательную обратную связь. И не стоит забывать о лимите итераций.
Проектирование
На предыдущих этапах заказчик был непосредственным участником — теперь его позиция скорее наблюдательная. Но и здесь есть шанс подтолкнуть процесс.
- Предварительное изучение программы. Хорошо, когда инициаторы внедрения и ключевые пользователи заранее по мере сил ознакомились с системой: что она может и не может, какими объектами оперирует и т.д. Даже базовое представление о функциональности сразу снимает массу вопросов. Зона общего понимания на схеме ниже становится обширнее.
- Повторная корректировка ожиданий. В новой системе процессы выглядят непривычно. Из-за этого в ходе демонстрации у ключевых пользователей может возникать сопротивление: «Всё не так, сделайте как было». Однако «делать как было» не всегда разумно или реально, поскольку логика программы устроена иначе. Если заказчик готов к оправданным изменениям, внедрение пройдёт гораздо оперативнее. Останется только применить принципы согласования, описанные выше.
Разработка
В сложных проектах внедрения (например, ERP-систем) эта фаза может быть самой длинной. При этом почти вся ответственность за неё лежит на РП со стороны исполнителя. Что может сделать заказчик?
- Отслеживание отчётности и промежуточных результатов. Обязанность исполнителя — регулярно отчитываться о ходе работ. Обязанность РП со стороны заказчика — внимательно знакомиться с отчётами. Это позволяет понимать состояние проекта и выявлять тревожные сигналы (перескакивание между задачами, неоднократный срыв локальных дедлайнов и пр.), если команда недостаточно опытная.
Ещё лучше следить за реальными результатами. Просите исполнителя как можно чаще показывать прототипы (промежуточные версии), чтобы сразу видеть направление работы и корректировать требования. Так мы не окажемся в известном меме «что хотел заказчик — что получилось».
Анастасия Синякова, технический директор
Если на этапе разработки возникают реальные проблемы, может встать вопрос о привлечении дополнительных специалистов. В нормальных условиях такая мера снижает темп проекта на 10–30%. Но когда масштабы задач велики, сроки горят, а исполнителю явно не хватает экспертизы или рабочих рук, аутсорсинг программистов «1С» может стать спасением. Команда с опытом закрытия горящих проектов быстро «отобьёт» время, затраченное на погружение в задачи, и повысит качество разработки.
Опытно-промышленная эксплуатация
Проект близок к завершению, вероятность успеха возрастает. Но часть рисков никуда не делась. Помня об этом, заказчик способен их минимизировать.
- Обучение. Исполнитель может провести обучение для пользователей, а вот организовать и мотивировать их — задача РП со стороны заказчика. Даже если банально не собрать сотрудников в группы, обучение будет снова и снова переноситься, а система — простаивать. Также не стоит думать, что несколько — пусть и идеально проведённых — занятий подготовят сотрудников к работе в «1С» «под ключ». В дальнейшем им обязательно понадобятся уточнения и техническая помощь. Идти по любому поводу к стороннему исполнителю дорого и не слишком эффективно. С потоком типовых обращений быстрее справится собственная линия поддержки. Она формируется из «Центра компетенции» — части внутренней рабочей группы. Это сотрудники, которые активно осваивают систему на этапе опытной эксплуатации, первыми проходят обучение и перенимают знания у внедренцев. По окончании проекта группа не распускается, а подхватывает сопровождение и решает несложные задачи поддержки (1–2 линия). А самые простые вопросы закрывают подробные руководства для каждого участка работы.
Все перечисленные точки влияния мы собрали в удобный чек-лист. Скопируйте его и используйте, чтобы проверить свой проект.
А если по ходу внедрения вам потребовалось усилить команду аналитиками или разработчиками, мы готовы помочь. Оставьте заявку на сайте, и наш специалист перезвонит в течение двух рабочих часов, чтобы обсудить ваши задачи и ответить на вопросы.
