Чаще проект инициирует тот, кому текущая система доставляет больше всего неудобств. Скажем, главбух не может сдавать ежемесячную отчётность, так как программа сильно доработана и тяжело обновляется (или вообще не обновляется корректно). Это может быть и владелец бизнеса, который хочет получать детализированные данные по себестоимости, чтобы оптимизировать процессы и сокращать затраты.
Диана Винокурова, руководитель отдела внедрения
Чем выше должность инициатора, тем меньше у него времени на решение насущных проблем. Поэтому общей практикой стало назначать на стороне заказчика руководителя проекта.
Руководитель проекта (РП) — лицо, которое осуществляет основную работу: взаимодействует с исполнителями, делит ответственность между специалистами рабочей группы, контролирует ход проекта.
На позицию РП либо выбирают внутреннего сотрудника (помощника директора, руководителя подразделения и пр.), либо нанимают отдельного специалиста под проект.
Может ли РП управлять внедрением в одиночку? Нет, если его власть лежит в пределах проекта. В реальности границы проекта проницаемы и подвижны: он комплексно влияет на разные аспекты корпоративной деятельности. В процессе возникает множество вопросов, которые выходят за рамки полномочий РП. Поэтому между ним и высшим руководством должно быть связующее звено — куратор.
Куратор — заинтересованное и участвующее в проекте лицо, чьи полномочия позволяют решать проблемы, эскалированные РП.
Куратор и инициатор могут быть одним и тем же человеком. Иногда куратором становится другой руководитель организации. Важно, чтобы у него был административный ресурс для принятия ключевых решений и время для реального участия в проекте.
Высшее руководство обладает комплексным стратегическим видением внутренних процессов и решающим голосом при постановке целей проекта.
Задачи куратора:
Если цели до конца не определены, внедрение ERP может не принести ощутимой пользы или вовсе не состояться.
Пример. Владелец бизнеса или генеральный директор самоустраняется от проекта, передав бразды правления топ-менеджменту. Это бывает либо когда программа навязана сверху управляющей компанией, либо когда собственник вдохновился опытом конкурентов, но не осмыслил идею в контексте потребностей организации. Зачастую это приводит к трудностям в принятии решений, затягиванию сроков и конфликтам между заинтересованными лицами. Участники процесса не могут договориться — проект простаивает.
Другая ситуация — собственник решает внедрять «1С:ERP», чтобы иметь в распоряжении детализированную себестоимость и прочую аналитику по затратам. Он передаёт проект ИТ-директору, совмещающему функции куратора и РП, но не проговаривает цели достаточно подробно. Тот, в свою очередь, их не проясняет. В итоге на выходе инициатор получает совсем не то, что ждал: его пожелания не учитывались, систему настраивали и дорабатывали иначе. ERP вроде бы есть, бюджет израсходован, но задачи функционального заказчика не решены.
Распределение ответственности
Задача куратора — обеспечить формирование команды для управления проектом. Как минимум закрепить за ним РП, соответствующего основным критериям:
Если руководство не позаботилось о наличии человека, ответственного за внутренний менеджмент проекта, эта нагрузка ложится на сторонних исполнителей, которые не знают процессы компании и не обладают даже минимальной административной властью. Из-за этого цикл принятия решений становится намного длиннее — компания теряет время и деньги.
Рассмотрим ещё один случай. В качестве РП выбрали главного бухгалтера. При этом уменьшить его нагрузку не посчитали нужным. Из-за этого страдает и сдача отчётности, и проект. В той же ситуации может оказаться РП из числа топ-менеджмента (финансовый, ИТ-директор и пр.). Поскольку у этих сотрудников точно нет лишнего времени, проектом они будут заниматься по остаточному принципу.
Обеспечение управления проектом
Согласно исследованию ГК «Проектная практика», поддержка высшего руководства — главный фактор успеха, озвучиваемый руководителями проектов. Важно при этом не забирать на себя функции РП, соблюдая разграничение зон ответственности.
Задачи куратора:
Ещё один обязательный момент — участие куратора (а лучше инициатора) в согласовании изменений типового функционала. Без этого есть риск потратить время и деньги на избыточные доработки, которые были выполнены по запросу пользователей и в итоге не понадобились.
Диана Винокурова, руководитель отдела внедрения
На позицию РП наняли компетентного специалиста, у которого есть и время, и необходимый опыт. Однако новый сотрудник не обладает достаточным авторитетом в коллективе. Его роль не была качественно задокументирована, поддержки от топ-менеджмента тоже не хватает. В результате коллеги ставят решения РП под сомнение и навязывают исполнителям свою волю.
Продвижение проекта внутри компании
Мало поставить цели — надо ещё и обеспечить эффективное применение результатов проекта в деятельности компании. Речь в первую очередь об организации коллективной работы в новой программе. Нередко рядовые пользователи сопротивляются внедрению: резкое изменение условий труда становится для них стрессом.
Высшее руководство несёт ответственность за формирование видения проекта на всех уровнях компании. По-хорошему выстраивание перспективы, в которой внедрение кажется осмысленным и реально необходимым, начинается с культуры обращения с данными. Если все — от директоров до младших сотрудников — понимают важность использования данных для принятия обоснованных решений и привыкли с ними работать, внедрение программного продукта для планирования ресурсов не станет неожиданностью.
На этапе запуска системы в опытно-промышленную эксплуатацию личное участие руководителя в проекте, его пример и заинтересованность так же помогают бороться с сопротивлением пользователей.
Пример. На внедрении «1С:ERP» настоял один из топ-менеджеров. Сам же собственник или генеральный директор не ощущает в этом острой потребности. К новой системе он не обращается, работает по-старому. Пренебрежительное отношение по цепочке спускается к менеджерам, распространяется на остальных сотрудников и может вылиться в откровенный саботаж.
Подключение административного ресурса
В некоторых случаях добиться изменений «мягкой силой» нельзя. Нужен административный ресурс, которым может не располагать ни РП, ни тем более сторонняя команда. Два самых мощных инструмента — внутренние приказы, регламентирующие порядок учёта, и штрафные санкции за их неисполнение — есть лишь у высшего руководства.
Пример. Пользователи, особенно те, которые трудятся в «полевых условиях» (кладовщики, начальники участков на производстве и пр.), испытывают сложности с адаптацией к новой системе и отказываются в ней работать. Им удобнее фиксировать данные вручную, а необходимость перестраиваться вызывает дискомфорт. Одно из возможных решений куратора — издать приказ, согласно которому все документы оформляются только в ERP, иные документы бухгалтерия не принимает, а нарушители приказа лишаются квартальной премии.
От руководства на стороне заказчика зависит многое. Но риски кроются и в других составляющих проекта. На онлайн-митапе «Почему проваливаются проекты 1С» мы разобрали ключевые причины неудачных внедрений и ответили на вопросы:
Ведущая митапа — Кристина Шаврина, заместитель директора по развитию и руководитель проектов внедрения на производствах и в холдингах. Кристина поделилась кейсами из практики и внутренними методиками, позволяющими избежать ошибок и оптимизировать работу над проектом.
Скачайте видеозапись, презентацию, чек-лист «Подбор команды» и другие материалы митапа бесплатно.